perjantai 17. kesäkuuta 2016

Kaikki irti työhyvinvointikyselystä!


Työhyvinvointikyselyitä toteutetaan monissa organisaatioissa, mutta hyödynnetäänkö niitä tarpeeksi osana tuloksellista työhyvinvointitoimintaa? Mikä merkitys työhyvinvointikyselyllä on strategisessa työhyvinvointijohtamisessa? Mitä asioita työhyvinvointikyselyn prosessissa on konkreettisesti hyvä ottaa huomioon? Muun muassa näitä kysymyksiä kokoonnuimme yhdessä pohtimaan 9.6 järjestettyyn työpajaan, johon osallistui lähes kolmekymmentä kehittämistyön ammattilaista useista eri kunta-alan organisaatioista.
Tässä kirjoituksessa tarkastelen aihetta erityisesti kehittämisprosessin rakentamisen näkökulmasta, mikä oli yhtenä keskeisenä teemana työpajassa käymissämme keskusteluissa.


Miksi mittaamme mitä mittaamme?

Organisaation tulisi mitata niitä asioita, jotka ovat sen toiminnan toteutumisen kannalta merkityksellisiä. Tämä on hyvä lähtökohta myös työhyvinvointikyselyssä. Kyselystä saatavan tiedon hyödyntämisen ja tuloksellisen kehittämistoiminnan lähtökohdat ovat siinä, minkälaiseen tarpeeseen kyselyn odotetaan vastaavan. Yhteinen ymmärrys kyselyn tarpeesta ja tavoitteista kytkevät kyselyn ja siitä saatavan tiedon hyödyntämisen myös osaksi laajempaa kokonaisuutta, jolloin kysely ei jää vain irralliseksi toimenpiteeksi. 
Ennen kuin työhyvinvointikyselyä lähdetään toteuttamaan olisi jokaisessa organisaatiossa hyvä määritellä: mihin tarpeeseen kysely meillä vastaa? Minkälaiseen kehittämistyöhön se kytkeytyy? Mitä sen avulla haluamme saada aikaiseksi? Pelkät mittarit eivät vielä muuta toimintaa, vaan oleellista on, miten tuloksia hyödynnetään organisaation toiminnassa.


Työhyvinvointikyselyn tuloksia voidaan tarkastella monella eri tavalla.

• Työhyvinvointikyselyn tulokset todetaan ja kuvataan nykytilanne sen pohjalta esimerkiksi henkilöstökertomusta varten. Tällöin riittävä lopputulema on se, että tiedetään missä mennään. Seuraavana vuonna voidaan mitata ja tarkastella tilannetta uudestaan.
• Keskitytään ongelmiin ja niihin reagoimiseen. Tällöin kyselyn avulla paikannetaan ongelmakohdat ja lähdetään hakemaan niihin yhdessä ratkaisua esimerkiksi toimintatapoja muuttamalla. Toimintatapojen muuttamisesta laaditaan kehittämissuunnitelma aikatauluineen ja vastuineen sekä sovitaan seurannasta.
• Tiedon pohjalta ennakoidaan tulevaa ja kytketään tulokset osaksi arkityön sujumista ja sen parantamista. Tällöin pyritään luomaan katse ennen kaikkea tulevaisuuteen ja siihen, mikä on tärkeää meidän toiminnassamme ja tähän peilaten nostamaan esille myös onnistumiset ja hyvät asiat. Samalla huomio kiinnittyy väistämättä ajatukseen, ovatko tulevaisuuden tarpeet työssämme enää samanlaisia kuin nyt ja miten meidän tulisi muuttaa toimintaamme, jotta menestyisimme silloin? Nämä asiat ovat tärkeitä nostaa myös osaksi konkreettista kehittämissuunnitelmaa.
Kaikille lähestymistavoille voi olla tarvetta ja usein ne myös limittyvät toisiinsa. Jälkimmäisen lähestymistavan vahvuus on ennakoinnissa ja toisaalta myös vahvuuksien korostamisessa. Parhaimmillaan siitä voi syntyä positiivinen kehä, jossa työn sujuvuus vahvistaa henkilöstön kokemusta hyvinvoinnista, tukee motivaatiota ja siten vaikuttaa työn tuloksellisuuteen ja laatuun.


Hyvin suunniteltu on puoliksi tehty

Kyselyn tarpeen ja tavoitteen lisäksi on hyvissä ajoin määriteltävä myös kehittämistyön prosessi eli miten konkreettisesti edetään mittaamisesta toimenpiteisiin, seurantaan ja arviointiin. Koko prosessille on hyvä muodostaa vuosikello, josta käyvät ilmi kaikki tärkeät päivämäärät.

Keskeisiä kysymyksiä prosessin rakentamisen alkuvaiheessa ovat muun muassa:

• Milloin toteutamme kyselyn?
• Miten ja milloin tiedotamme kyselystä?
• Mitä muuta kehittämistoimintaa meillä on samaan aikaan? Miten kyselyprosessi ja sen aikataulutus linkittyvät muuhun toimintaan?

• Miten teemme kysely- ja kehittämisprosessin näkyväksi koko organisaatiossa?
• Miten mahdollistamme kyselyn toteutuksen, kuten tiedon luotettavan keräämisen ja kyselyyn vastaamisen koko henkilöstölle?
• Milloin kyselyn tuloksia käsitellään organisaation eri tasoilla (johtoryhmät, toimi/palvelualueet, yksiköt)?
• Milloin kehittämissuunnitelmien tulee olla valmiita?
• Miten johto ja muut tahot voivat tukea esimiehiä prosessin aikana? Missä tarvitaan erityistä tukea?
• Miten seuraamme ja arvioimme toimintaa?
• Miten teemme kehittämistyötä näkyväksi koko organisaatiossa?
• Kuka tai ketkä vastaavat asioista prosessin eri vaiheissa?


Lisää työhyvinvointikyselystä saatavan tiedon hyödyntämisestä organisaatioiden toiminnassa voit lukea viime syksynä kirjoittamastani blogikirjoituksesta: Miten työhyvinvointikyselystä saatava tieto muuttuisi toiminnaksi?
Tukea tuloksellisen kysely- ja kehittämisprosessin rakentamiseen saat työhyvinvointikyselypalvelussamme: Lisätietoa palvelusta


perjantai 10. kesäkuuta 2016

Esimiestyö muutoksessa

Organisaatioelämässä muutos on arkipäivää ja se on jokaisella omanlaisensa. Muutokset koetaan eri tavoin, ne saavat eri merkityksiä ja ne synnyttävät erilaisia tunteita. Muutos nostaa esiin kysymyksiä, joista tavallisin on ”Miten minun käy?”.

”Miten minun käy?” on kysymys, joka auttaa ymmärtämään muutosta. Sen lisäksi ymmärrys tarvitsee lisää kysymyksiä, kuten

  • Miksi tämä muutos tehdään?
  • Mikä muutos tämä on?
  • Millä perusteella muutos tehdään? 
  • Kuinka suuri muutos on? Keitä tai mitä se koskee?
  • Kuinka kauan muutostyö kestää? Onko se nopea toimenpide, täyskäännös vai pitkäkestoinen prosessi, asteittain etenevä kehitystyö?

Muutos on oppimista – oppiminen on muutosta

Muutoksessa työn tekemisen tapaa haastetaan, niin myös esimies- ja johtamistyötä. Muutosta voi käyttää myös oppimistilaisuutena. Liikkeelle voi lähteä esimerkiksi keskustelemalla siitä, minkälaista johtamista ja työhyvinvointia tarvitsemme onnistuaksemme työssämme? Tähän liittyen voi keskustella myös siitä, miten itse rakennan hyvää, muutoksessa tarvittavaa työntekijyyttä, joka osaltaan auttaa esimiestä onnistumaan omassa työssään?

Itsestä ja omasta työkyvystä huolehtiminen ovat parhaimmillaan osa päivittäisiä rutiineja. Nämä rutiinit korostuvat riippuen siitä, minkälaisen muutoksen kanssa ollaan tekemisissä.
Oppimisen näkökulmasta muutos avaa tilaisuuden tarkastella omaa työkykyä käytettävissä olevien vahvuuksien ja voimavarojen kautta: minkä avulla rakennan tulevaisuutta? Myös työyhteisö ja itse työ ovat voimavarojen lähteitä - miten hyvin osaamme hyödyntää niiden parhaat, tulevaisuutta rakentavat ainekset? Minkälaisia uusia voimavaroja voimme rakentaa? Minkälaista energiaa ja tekemisen meininkiä haluamme vahvistaa? Ja minkälaista työhyvinvointia haluamme rakentaa?


Oppimisverkosto esimiestyön tukena 

Muutostyötä ei tarvitse tehdä yksin, omin voimin. KunTeko 2020 on kunta-alan työelämän kehittämisohjelma, joka tarjoaa apua kehittämiseen, oppimiseen ja muutoksessa elämiseen.

Oppimisverkostot ovat yksi KunTekon palveluista. Niitä tuotetaan yhteistyökumppaneiden kanssa. KunTekon yhteistyökumppanina Keva vastaa Esimiestyö muutoksessa -nimisestä oppimisverkostosta.

Verkosto käynnistyi huhtikuussa Helsingissä. Verkostoseminaarissa Harri Raisio (Vaasan yliopisto) avasi osallistujille kompleksisuuden maailmankuvaa ja kompleksisuuden johtamista käytännössä.

Esimiestyö muutoksessa -oppimisverkosto on avoin kaikille julkisen alan esimiehille, johtajille, henkilöstön kehittäjille ja työsuojelun yhteistyötoimijoille. Verkoston teemana on muutos, muutoksessa eläminen ja muutoksessa johtaminen. Verkosto tarjoaa foorumin, jossa vertaiset voivat käydä keskustelua ja jakaa kokemuksia muutoksessa elämisestä sekä toimivista ratkaisuista. Verkoston kautta voi jakaa ja tutustua erilaisiin materiaaleihin,  esimerkiksi Kevan ja Kuntaryhmän tuottamaan  www.esimiehenopasmuutokseen.fi -sivustoon.

Tulemme järjestämään erilaisia teema- ja keskustelutilaisuuksia, työpajoja, työskentelyä verkossa ja kasvokkain. Huhtikuun tilaisuuden materiaaleihin ja verkoston toimintaan voi tutustua KunTekon sivulla www.kunteko.fi/palvelut/oppimisverkostot/esimiestyo-muutoksessa.



perjantai 18. maaliskuuta 2016

Johtaminen vaikeina aikoina

Johtaminen vaikeina aikoina herättää kysymyksiä: Mitä vaikeat ajat tekevät johtamiselle?

Pauli Forma kirjoitti jokin aika sitten Keva-blogissaan, että julkinen sektori on monessa mielessä edelläkävijä työelämän kehittämisessä. Julkinen sektori on kehittänyt laajasti käytössä olevia työhyvinvoinnin ja työkykyä kuvaavia käsitteitä ja mittausmenetelmiä. 

Kun organisaation toimintaa kehitetään, sitä on kehitettävä niin, että samaan aikaan kehitetään palvelutuotantoa, taloutta – ja ennen kaikkea – työhyvinvoinnin päämäärätietoista johtamista.

Forman mukaan Kevan tutkimukset osoittavat, että resurssien niukkuudesta ja toimintaympäristön muutoksista huolimatta kunta-alan organisaatiot ovat jatkuvasti parantaneet toimintaansa työhyvinvointi- ja työkykyasioissa.

Hyvästä parempaa

Meillä on siis olemassa kaikki edellytykset tehdä hyvästä esimiestyöstä ja hyvästä johtamisesta vielä parempaa. Miten sen teemme?

Kun ajat ovat vaikeita ja henkinen kestävyys on koetuksella, niin mihin meidän kannattaa keskittyä? Mitkä tekijät vaikuttavat tulokselliseen työhön?

Tiedämme, että fyysinen kestävyyskunto kertoo kehomme kyvystä vastustaa väsymystä, kyvystä kuljettaa happea. Mitä sitten on henkinen kestävyys, henkinen kestävyyskunto? Minkälaisista kyvyistä tai taidoista puhumme, kun puhumme henkisestä kestävyydestä?

Henkinen kestävyys

Helena Åhmanin (2012) mukaan henkisellä kestävyydellä on ratkaiseva rooli toiminnassamme. Se kertoo ajattelemisen ja tuntemisen taidoistamme. Se kertoo kyvyistämme olla vuorovaikutuksessa, lukea tilanteita, selkeyttää toimintaa, olla psykologisesti joustavia ja palautua kuormituksesta.

Miten henkistä kestävyyttä voi harjoitella? Miksi sitä kannattaa harjoitella? Mikä on harjoittelun lopputulos? Entä käytännössä: mitä on johtaminen vaikeina aikoina, kun organisaation on muutettava toimintaansa nopeasti vastatakseen toimintaympäristön muutoksiin?

Keva-päivässä keskustelimme näistä teemoista Helena Åhmanin (Hunting Minds) sekä Riikka-Maria Yli-Suomun ja Anne Lahdenperä-Seunavaaran (Omnia) kanssa.

Helena on väitöskirjassaan ja muissa kirjoissaan tutkinut oman mielen johtamista ja yksilön menestymistä muuttuvissa organisaatioissa. Aikuisten oppimispalveluiden johtajana Riikka-Maria ja henkilöstöpäällikkönä Anne tietävät mitä organisaatiossa tapahtuu ja mitä pitää tehdä, kun oppilaitoksen toimintaympäristö muuttuu nopeasti ja radikaalisti. 

Miten voimme säilyttää henkisen kestävyytemme vaikeissa tilanteissa? 

Jaana Venkula (VTT, sosiaalipsykologi) on tutkinut ajattelun ja toiminnan välistä suhdetta. Hän on todennut, että kysymykset ohjaavat ajatteluamme, että osaamme kysyä vain sitä, mitä ymmärrämme.

Niinpä Keva-päivässä kysyimme Helenalta: Miten voimme säilyttää henkisen kestävyytemme vaikeissa tilanteissa? Omnialta puolestaan kysyimme: Minkälaista on hyvä johtaminen, myös silloin kun ympäristö haastaa oikein tosissaan? 

Helena aloitti toteamalla, että erityisesti tässä ajassa ratkaisujen aikaan saaminen on merkityksellisempää kuin väittely. Ratkaisujen aikaansaamisessa on tärkeä tunnistaa, millaisessa mielentilassa tai olotilassa teemme päätöksiä.

Miksi näin? Lähtökohtaisesti kukaan meistä ei voi välttyä siltä, että teemme havainto- ja ajatusvirheitä monesta eri syystä johtuen. Voimme kuitenkin oppia tunnistamaan tätä aivojemme mekanismia.

Henkistä kestävyyttä voi harjoitella mm. näin:
  • Ohjaa tunteita ja rakenna niitä tietoisesti
  • Huolehdi energiatasosta ja hyödynnä sen vaihtelua
  • Laajenna ajattelua ja arvioi ajattelun joustavuutta
  • Ole tilannetajuinen ja rakenna tietoisuutta
  • Muodosta uusia tapoja ja nosta tietoisuuden tasoa


Helena nosti esiin ns. kääntönopeuden. Hän rohkaisi meitä tutkimaan omaa kääntönopeuttamme: miten nopeasti etenemme ongelmasta ratkaisuun?


Vaikea tilanne - muistilista

Helenan mukaan panttivankitilanteissa ja organisaation vaikeissa tilanteissa on samoja piirteitä. Helena viittasi George Kohlriesen:iin, jonka mukaan panttivankitilanteiden rauhanomaisissa ratkaisuissa olennaista on, että neuvottelija 
  • Ymmärtää tekijän motiivin – ymmärtää sen suopeasti
  • Luo tunnesuhteen – on provosoitumatta, pyrkii lähemmäs
  • Haluaa auttaa ja antaa – ei ottaa.

Hyvin käyttökelpoisia ovat – myös tavanomaisimmissakin tilanteissa. Helenan mukaan kannattaa kuitenkin ennakolta rakentaa itselleen malli tai muistilista, jonka mukaan kukin meistä voi toimia, kun tilanne on vaikea. Esimerkiksi näin:

1. Tarkista oma tila
  • Minkälainen on oma mielentila tai olotila?
  • Kehotuntemus, tunteet, ajatukset
  • Erota ihmiset ja ongelmat toisistaan

2. Luo tunneside
  • Pidä huomio toisessa ihmisessä, älä itsessäsi
  • Luo turvasatama

3. Käy vuoropuhelua
  • Aloita siitä, mistä olette samaa mieltä
  • Kysy
  • Kysy 1-4 kysymystä. Se auttaa pysymään poissa monologista

4. Etsi vaihtoehtoja
  • Puhu me-puhetta. Ei me vs.ne!
  • Älä aiheuta sosiaalista kipua eristämällä tai ohittamalla
  • Älä ehdota. Älä tulkitse. Ole empaattinen

5. Konkretisoi
  • Vedä yhteen
  • Selkiytä
  • Yksinkertaista
  • Päätä myönteiseen. 

  

Entä käytännössä?

Oppilaitosmaailmassa toimintaympäristön muutokset, kuten koulutuspolittiiset päätökset, vaikuttavat välittömästi toimintaan.

Omnia on vuosina 2013-2016 ollut useiden peräkkäisten ja rinnakkaisten muutosten silmässä. Esimerkiksi vuonna 2013 nuorisotakuu, vuonna 2015 Espoon kaupungin työväenopisto ja aikuislukio liittyminen osaksi Omniaa. Vuonna 2016 nopea talouden kurjistuminen ja maahanmuuttotilanteen vuoksi uusien koulutuspalveluiden rakentaminen.  

Jatkuvat muutostilanteet ja mittavat organisaatiomuutokset ovat haastaneet johtamista – mutta eivät pelkästään kielteisesti. Muutostyössä on onnistuttu, ja onnistumisten myötä henkilöstön vaatimustaso on kasvanut – odotetaan esimiesosaamista ja rakenteellista selkeyttä. Luottamus lisääntyy ja ihmiset uskaltavat olla kriittisiä, puhua vaikeistakin asioista.

Kuten kirjoituksen alussa puhuttiin, organisaatiossa on kyettävä johtamaan samanaikaisesti taloutta, palveluita sekä henkilöstöä ja työhyvinvointia.

Omniassa henkilöstöjohtaminen ja sujuva työ perustuvat pääoma-ajatteluun:
  • Henkilöpääoma: työntekijä osaa, on motivoitunut, hyvinvoiva ja uudistuva
  • Rakennepääoma: työn tekemistä varten on rakenteet, jotka tukevat ja sujuvoittavat toimintaa
  • Suhdepääoma: työyhteisöt ovat toimivia, hyvin johdettuja ja uudistumishaluisia. 

Työelämän laadun kannalta voi aina kysyä, mitä hyvä tarkoittaa – vaikkapa johtamistyössä?

Omnia kokemusten mukaan hyvä johtaminen vaikeissa tilanteissa on sitä, että halutaan johtaa ja sitten myös johdetaan. Sen jälkeen tulevat vuorovaikutus ja kohtaaminen, systemaattinen, avoin ja läpinäkyvä toimintaa, rakenteiden luominen, tiedon ja tietoisuudentason lisääminen.

Aiheesta yksityiskohtaisemmin   

  • Helenan väitöskirjassa Oman mielen johtaminen - näkemyksiä ja kokemuksia yksilön menestymisestä postmodernissa organisaatiossa (Teknillinen korkeakoulu, 2003) sekä kirjassa Mielen johtaminen organisaatiossa (Sanoma Pro, 2012)
  • Kevan Slideshare:ssa, osoitteessa http://www.slideshare.net/Keva_fi
  • Kevan tapahtumat sivuilla, jossa Keva-päivän videotallenteet

tiistai 15. maaliskuuta 2016

Kunta-alalla vaalitaan henkilöstövoimavaroja, miksei myös muutoksessa

Istuimme taannoin erään kunnan johtoryhmän ja luottamushenkilöiden kanssa vaikean asian ääressä. Kunnassa oli tehty rakenteellisia uudistuksia ja kuntajohto kipuili yhä pysyäkseen säästötavoitteessaan. Henkilöstö oli kyselyssä ilmaissut tyytymättömyytensä organisaation johtamiseen ja sen avoimuuteen. Luottamushenkilöiden mukaan valtuustokausi oli ollut kaikin puoli hankala, ja heiltä puuttuivat selkeät mittarit henkilöstövaikutusten seurantaan.

Tilanne oli ikävä, muttei poikkeuksellinen. Kohtaamme sen Kevan työelämäpalveluissa toistuvasti kehittäessämme kunta-alan työhyvinvointia. Myös tuore tutkimuksemme osoittaa, että muutos, ja erityisesti sote- ja aluehallintouudistus, aiheuttaa epätietoisuutta kunnissa. Kuntaorganisaatiossa ei usein osata arvioida muutosten henkilöstövaikutuksia, vaikka se nähdään näinä aikoina strategisesti keskeiseksi.

Samanaikaisesti esimerkkiorganisaatiomme johdolla oli käsissään kunta-alalle tyypillinen aarre: osaava ja työhönsä motivoitunut henkilöstö. Työntekijät tekivät työnsä hyvin, vaikka olivat huolissaan liian vähäisen henkilöstömäärän ja kiireen vaikutuksista heidän tuottamiensa palvelujen laatuun. Henkilöstön ikääntymisestä huolimatta eläkkeelle päädyttiin työkyvyttömyyden takia yhä harvemmin. Työtä tehtiin osatyökykyisenäkin etenkin silloin, kun työnantaja järjesti siihen mahdollisuuden.    

Säästövelvoitteet ja muuttuva toimintaympäristö koettelevat henkilöstön luottamusta organisaation johtamiseen läpi kuntakentän. Ongelmiksi tyytymättömyys ja epäluottamus muodostuvat silloin, kun ne ehtivät purkautua työntekijöiden oireiluna, työkykyongelmina ja sairauspoissaoloina, ja vaikeuttavat työntekijöiden suoriutumista perustehtävästään. Silloin epäluottamus syö motivaatiota ja sitoutumista työhön. Vaarassa on työntekijöiden motivaation ydin ja rakenteellisten uudistusten tavoite: laadukkaiden ja kilpailukykyisten palveluiden tuottaminen. Vaarassa on myös työurien pidentäminen.        

Esimerkkikuntamme johto päätti suhtautua henkilöstön huoleen vakavasti ja otti tärkeän askeleen kohti muutoksen hallintaa: se keräsi tietoa, kuunteli ja kartoitti henkilöstön luottamusta ja työhyvinvointia, ja eteni tiedon pohjalta suunnitelmallisesti, tukien työyhteisöjä tarpeen vaatiessa. Sen lisäksi kuntajohto kertoi avoimesti henkilöstölle siitä, mitä uudistuksilla ja säästöillä tavoiteltiin. Johdon toiminnasta välittyi henkilöstölle työntekijöiden arvostaminen ja kunnioittaminen.

Päätöksenteossa merkitystä on sillä, miten päätökset tehdään. Henkilöstön on helpompi hyväksyä itselleen epäedullinenkin muutos, kun päätökset tehdään kuunnellen, perustellusti ja oikeudenmukaisesti. On vankkaa tutkimusnäyttöä siitä, että oikeudenmukainen päätöksenteko ja kohtelu suojaavat työntekijöiden työkykyä ja vapauttavat voimavaroja itse työn tekemiseen. Henkilöstövoimavarojen vaaliminen ja oikeudenmukaisuus ovat monen kuntaorganisaation vahvuuksia, ja auttavat paitsi muutoksessa, myös kilpailukykyisten ja kestävien palveluiden tuottamisessa missä tahansa rakenteessa.



Kirjoituksessa käytin lähdetietoina myös mm. Kevan tutkimuksia julkisen alan työhyvinvoinnista, sekä Työterveyslaitoksen ja Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen tutkimuksia johtamisen oikeudenmukaisuudesta. Selvitämme Kevassa tänä vuonna jälleen kunta-alan ja kirkon työoloja ja työhyvinvointia.

torstai 3. maaliskuuta 2016

Työelämän kehittäminen sopii eläkelaitokselle hyvin

Kuluvan viikon maanantaina Finanssivalvonta (Fiva) julkaisi työeläkeyhtiöiden työkyvyttömyysriskin hallintaan tähtäävään toimintaan liittyvät ohjeet ja raportointimääräykset.

Julkistuksen jälkeen esitetyissä puheenvuoroissa työkyvyttömyysriskin hallinnan eli kansanomaisemmin sanottuna työelämän kehittämisen tai työhyvinvointitoiminnan on katsottu niveltyvän erinomaisesti työeläketurvan hoitamiseen.

Fivan ohjeistus ei suoraan koske Kevaa, koska kunnallisessa eläkejärjestelmässä ei ole ns. työkyvyttömyysriskin hallinta-osaa, jolla työeläkeyhtiöiden asiakasyritystensä työhyvinvointihankkeiden rahoitus katetaan.

Työelämän kehittäminen on kuitenkin keskeisellä sijalla kuntien, valtion, kirkon ja Kelan henkilöstön eläkeasioita hoitavan Kevan toiminnassa.

Kevan työnantaja-asiakkaille tarjotaan työelämäpalveluja, jotka asiakkaiden kohentuneesta työhyvinvoinnista ja työkykyasioiden paremmasta hallinnasta saamien hyötyjen lisäksi tukevat yhteiskunnallisesti merkittäviä tavoitteita työurien pidentämisestä ja työkyvyttömyyden vähentämisestä.

Palvelut ovat käytännössä konsultointia, erilaisia tilaisuuksia sekä valmennusta. Lisäksi selvitämme asiakasorganisaatioiden työhyvinvointitilannetta sekä työkyvyttömyyden aiheuttamia kustannuksia. Oma tutkimustoimintamme tukee palvelutuotantoa ja tarjoaa aineksia julkisen sektorin työelämäasioita koskevaan keskusteluun. Parhaillaan kehitämme myös työelämäaiheisia verkkopalveluja.

Keskeistä työelämätoiminnassamme on johtamisen kehittäminen niin, että työhyvinvointi- ja työkykyasiat olisivat asiakasorganisaatioissamme samanlaisen huomion kohteena kuin esimerkiksi palvelutuotanto. Laadukas palvelutuotanto, vahva talous ja henkilöstön hyvinvointi kulkevat käsi kädessä.

On ehkä yllättävää, että julkinen sektori on itse asiassa monessakin mielessä edelläkävijä työelämän kehittämisessä. Työterveyslaitoksen mittavat tutkimukset, jotka ovat muovanneet työkykyä ylläpitävän toiminnan käsitteistöä ja mittausmenetelmiä kotimaassa ja kansainvälisesti, on kehitetty nimenomaan kunta-alaa koskevissa tutkimuksissa.

Viime aikaisissa tutkimuksissa on havaittu, että julkinen sektori ei häviä hyvinvoinnin strategisessa johtamisessa yksityisen sektorin toimialoille, pikemminkin päinvastoin. Lähiesimiestyössäkään julkisen sektorin esimiehet eivät vertailevien tutkimusten valossa ole kategorisesti yksityisen sektorin kollegoitaan huonompia.

Kevan tutkimukset osoittavat, että resurssien niukkuudesta ja toimintaympäristön muutoksesta huolimatta kunta-alan organisaatiot ovat vuosi vuodelta parantaneet toimintaansa työhyvinvointi- ja työkykyasioissa.

Olemme vuosien varrella rahoittaneet joitakin työelämää koskevia tutkimus- ja kehittämishankkeita, joiden tulosten on voitu olettaa hyödyttävän koko kunta-alaa. Yksittäisten asiakkaidemme hankkeita emme tähän asti ole rahoittaneet, vaikka sitä meiltä toisinaan on kysytty.

Koska työhyvinvointihankkeiden rahoittaminen kuuluu yleisesti työeläkealan työhyvinvointitoiminnan repertoaariin, tulemme tämän vuoden aikana kokeilemaan uutta rahoitusinstrumenttia, jolla tuemme asiakkaidemme työelämän kehittämistä.

Keskeistä tässäkin toimintamuodossa tulee olemaan asiakkaidemme oma sitoutuminen. Työhyvinvoinnin tukemistahan ei tunnetusti voi organisaatioissa ulkoistaa.

On selvää, että edellä mainitusta maksurakenteeseen liittyvästä eroavaisuudesta johtuen panostuksemme tulee olemaan huomattavasti työeläkeyhtiöiden rahoittamia hankkeita pienempi.

Luonnollisesti tutkimme myös tarkasti Fivan antaman ohjeistuksen ja noudatamme omassa toiminnassamme ohjeistuksen henkeä, vaikka se ei suoraan Kevaa koskekaan.

Julkinen sektori on nopeassa muutoksessa muun muassa aluehallinnon ja sosiaali- ja terveydenhuollon uudistuksen vuoksi. Globaalien megatrendien vaikutukset tuntuvat monella tavalla myös julkisen sektorin työpaikoilla. Keva haluaa jatkossakin olla voimakkaasti mukana kehittämässä julkisen sektorin työelämää yhdessä asiakkaidensa kanssa.

keskiviikko 13. tammikuuta 2016

Julkisesta sektorista kaivattiin laadukkaampaa keskustelua

Kevan työelämäpalvelut-yksikkö järjesti 12.1.2016 yhteistyössä Työelämän tutkimusyhdistyksen kanssa keskustelutilaisuuden, jonka teemana oli julkisen sektorin ja julkisen sektorin työn tulevaisuus. Paikalla Helsingissä Tieteiden talolla järjestetyssä tilaisuudessa oli noin 60 asiasta kiinnostunutta. 



Mika Pantzar, Heikki Pursiainen, Li Andersson ja Mervi Hasu paneelikeskustelussa.

Avauspuheenvuorossaan Pauli Forma totesi julkisen sektorin roolin ja laajuuden olleen aina asia, josta on käyty keskustelua ja josta ollaan oltu eriasteisesti erimielisiä. Pohjoismaisen hyvinvointimallin mukaisesti Suomessa julkisella sektorilla on ollut merkittävä rooli yhteiskunnassa. Julkisella sektorilla tehtävä työ on Suomessa arvostettua ja työhyvinvointiin liittyvät tekijät  ovat monelta osin hyvällä tasolla verrattuna yksityiseen sektoriin.

Julkinen sektori on Suomessakin ollut muutoksessa jo pitkään, mutta nyt ajassa on paljon tekijöitä, jotka saattavat merkittä aikaisempaa isompaa muutosta julkisen sektorin vastuisiin ja toimintaan.

Muutokseen vaikuttavia asioita ovat esimerkiksi rakenneuudistukset (erityisesti sote-uudistus), digitalisaatio, kaupungistuminen, ikääntyminen, eläkepoistuma ja julkisen sektorin asiakkaiden muuttuminen aikaisempaa vaativammiksi ”kuluttajakansalaisiksi”. Näistä syistä johtuen on tärkeää ja mielenkiintoista pohtia, minkälainen julkinen sektori Suomessa on tulevaisuudessa ja toisaalta minkälaista on julkisella sektorilla tehtävä työ.

Tapio Bergholm toimi paneelin puheenjohtajana. Ennen paneelikeskustelua kuultiin keskustelijoiden avauspuheenvuorot aiheesta.

Kansanedustaja Li Andersson totesi aluksi, että keskeistä julkisen sektorin tulevaisuuden kannalta on Suomen työllisyysaste ja tätä kautta julkisen sektorin resurssit. Toisaalta Pohjoismainen malli on osoittanut toimivuutensa, mutta mallin tulee muuttua toimintaympäristön muuttuessa.

Andersson toivoi, että Suomessa olisi tulevaisuudessa helpommin ymmärrettävä julkinen sektori, joka olisi nykyistä vähemmän byrokratiaa. Tämä mahdollistaisi nykyistä paremmin myös kansalaisten omatoimisuutta. Hän totesi, että normeja on nykyisellään eniten sellaisilla julkisen sektorin toiminnan alueilla, joilla on erityisesti haluttu turvata palvelun laatua. Andersson piti Verohallintoa hyvänä julkisen sektorin esimerkkiä siinä, miten palveluja on muutettu sähköisiksi.

Julkisen sektorin tulisi Anderssonin mukaan tulevaisuudessa olla vähemmän sektoroitunut, koska kansalaisten tarpeet ja ongelmat eivät kuitenkaan sektoroidu.

Andersson näki, että julkisen sektorin tulisi tavoitella edelläkävijyyttä työhyvinvoinnissa ja työelämän uudistamisessa. Julkisella sektorilla on paljon työtä, jossa on erityiset olosuhteet ja joihin on syytä hakea innovatiivisia ratkaisuja. Näitä ovat mm. vuorotyö sekä monet ammatit, joissa tehdään vuorovaikutustyötä. Keskeinen suunta julkisen sektorin työssä tulisi olla työntekijöiden vaikutusvallan kasvu.

Andersson toivoi, että julkisen sektorin rakenteet tukisivat palvelutuotantoa. Tämä on tärkeä näkökulma erityisesti valmisteilla olevassa sote-uudistuksessa. Palvelujen ulkoistamiseen liittyen olisi tärkeää, että kilpailutusta ei tuotaisi sellaisiin palveluihin, joihin se ei sovi.

Lopuksi Andersson totesi, että Suomessa tarvittaisiin parempaa keskustelua julkisesta sektorista ja sen roolista.

Ajatuspaja Liberan tutkimusjohtaja Heikki Pursiainen totesi omassa avauspuheenvuorossaan, että palvelujen tuottaminen tai rahoittaminen julkisesti ei saisi olla itsestään selvää. Kansalaiset ja kansalaisten hyvinvointi ovat päämääriä ja on mietittävä parasta tapaa tuottaa palveluja kansalaisten näkökulmasta. Pursiainen totesi myös, että verottamisella on aina omat kustannuksensa.

Pursiaisen mukaan keskeistä on pohtia, millaista uudelleenjakoa me Suomessa kannatamme ja rakentaa julkisen sektorin toiminta sitten tämän pohdinnan päälle. Asetetut tulonjakotavoitteet tulisi saavuttaa ratkaisuilla, joilla on pienimmät kustannukset.

Jos markkinoilla ei synny palveluja joita yhteiskunnassa tarvitaan, julkisen sektorin on luontevaa tuottaa nämä palvelut. Pelkästään se, että jokin asia on hyvä, ei voi olla peruste tuottaa palvelua julkisesti.

Pursiaisen mukaan on monta esimerkkiä, joissa julkinen sektori on yksityistä sektoria tehottomampi tapa tuottaa palveluja. Julkisen sektorin haasteita ovat muun muassa erilaiset kannustinongelmat sekä byrokratiaan liittyvät haitalliset piirteet. On myös niin, että vaikka palveluja olisi järkevää rahoittaa julkisesti, se ei välttämättä tarkoita, että niiden tuottaminen julkisesti olisi järkevää.

Keskeistä on Pursiaisen mukaan muistaa, että julkiset palvelut ovat kansalaisia varten, eivätkä esimerkiksi julkisen sektorin työntekijöitä varten. Työn julkisella sektorilla tulisi olla samanhintaista kuin yksityisellä sektorilla.

Myös Pursiainen kaipasi laadukkaampaa keskustelua julkisesta sektorista ja siitä, mitä sen pitäisi tehdä. Julkisen sektorin ytimeksi Pursiainen näki terveydenhuollon ja tulonsiirrot. 

Työterveyslaitoksen vanhempi tutkija Mervi Hasun alustuksen teemana oli digitalisaatio. Hän totesi, että digitalisaatio on paljon muutakin kuin teknologiaa. Keskeistä työelämän kehittämisessä tällä hetkellä olisi fokusoida työpaikkojen arkeen ja siihen, miten työntekijät pyrkivät ratkaisemaan erilaisia haasteita työssään.

Hasu totesi, että julkisen sektorin työelämän kysymykset liittyvät keskeisesti ohjoismaisen hyvinvointivaltion rooliin ja tulevaisuuteen. Julkisella sektorilla tehdään paljon palvelutyötä, on voimakkaita professioita, tehdään kutsumustyötä ja monessa työssä fyysinen, psyykkinen ja emotionaalinen kuormitus on korkealla tasolla. Tulevaisuuden kannalta keskeistä on myös se, että haja-asutusalueet ovat julkisen sektorin vastuulla.

Hasun mukaan julkisella sektorilla on runsaasti edellytyksiä hyödyntää digitalisaatiota, mutta toisaalta sen antamia mahdollisuuksia käytetään melko vähän. Digitalisaatio myös koskee eri tavalla eri alueita. Digitalisaatio voi sujuvoittaa ja helpottaa työtä, mutta on varmasti alueita joihin se ei sovi. Voiko esimerkiksi huolenpitoa digitalisoida?

Helsingin Yliopiston tutkimusjohtaja Mika Pantzar puhui kuluttajakansalaisuudesta. Kyse on samalla muutoksesta, jossa asiakkuusajattelu on levinnyt myös sellaisille sektoreille, joille sen ei perinteisesti ole katsottu kuuluvan. Taustalla on ajattelu, että valinnat perustuvat intresseihin, eikä velvollisuuksiin kuten ennen. Kehitys käynnistyi julkisella sektorilla 1990-luvulla ja tähän kuului mm. asiakkaiden segmentoinnin ajatus.

Yksi keskeinen trendi on myös quantified self-ilmiö, jossa teknologian avulla tarkkaillaan ja analysoida omaa terveyttä ja hyvinvointia. Tämä muuttaa myös julkisen sektorin professioiden roolia, jos kansalaiset esimerkiksi tekevät aikaisempaa useammin terveydentilaansa koskevat diagnoosit itse ja hakevat lääkäriltä vain toista mielipidettä tai reseptiä lääkitykseen.

Julkisen sektorin palveluihin liittyen on Pantzarin mukaan tyypillistä, että palvelujen käyttäjät ovat varsin tyytyväisiä palveluihin, mutta enemmän kritiikkiä esittävät ne, joilla ei ole palveluista kokemuksia. Panzarin mukaan ainakin joidenkin julkisen sektorin organisaatioiden kohdalla olisi opittavaa siinä, että järjestelmien kehittämisen keskiöön tulisivat aikaisempaa enemmän kansalaisten (asiakkaiden) intressit eikä järjestelmän etu.

Pantzar totesi "hype-yhteiskuntaan" kuuluvan, että ajatellaan edessä olevan erilaisia ”loikkia”. Kuitenkin käytännössä on niin, että kehitys etenee hitaasti. Esimerkiksi digitalisaatio etenee vaiheittain ja eri tahtiin eri sektoreilla. Julkinen sektori ei ole vielä läheskään digitalisoitunut kokonaisuutena. Tärkeää on myös pohtia sitä, syntyykö uusia konflikteja digitalisaation myötä.

Avauspuheenvuorojen jälkeen käydyssä paneelikeskustelussa keskusteltiin muun muassa hankintamenettelyyn liittyvistä seikoista sekä sote-ratkaisuun liittyvästä valinnanvapaudesta.
Julkisen ja yksityisen sektorin vertailua häiritsee, jos yksityinen ja julkinen sektori tuottava palveluja erilaisille asiakkaille.

Pantzar toi esiin näkökulman, että sosiaalisessa mediassa tuotetaan jo paljon erilaisia neuvonta- ja tiedonvälityspalveluja, joka ei näy missään tilastoinnissa. Kyse on siis paitsi kuluttajakansalaisen, myös ”tuottajakansalaisen” noususta.

Andersson toi esiin, että digitalisaatio edellyttää uudenlaista osaamista. Esimerkiksi teollisuudessa tarvittiin ennen hitsaria korjaamaan koneita, mutta nykyisin on tarvetta koodareille.

Todettiin myös, että nykyisellään on tarve uusille sellaisille prosesseille, joilla tuetaan ihmisiä etsimään uutta työtä kun vanha työ loppuu.

Hasu toi esiin, että julkisenkin sektorin organisaatioista on katoamassa paljon työtä. Esimerkiksi sairaaloista on katoamassa tekstinkäsittelytyö lähitulevaisuudessa käytännössä kokonaan. Monet vuorovaikutukselliset työt sen sijaan säilyvät.

Yleisökysymyksessä kysyttiin, onko laadukas keskustelu julkisen sektorin roolista ylipäätään mahdollista. Vai onko kyse lopulta siitä, että kulloinkin valta-asemissa olevat pyrkivät muuttamaan julkista sektoria haluamaansa suuntaan.

Pohdittiin myös, että kuluttajakansalaisuuden nousun ja tätä kautta eri ryhmien oman edun korostumisen myötä julkisenkin sektorin on vaikea pitää yllä sen toiminnassa tärkeää tasapuolisuuden vaatimusta.

Työelämän tutkimusyhdistyksen puheenjohtaja Arja Haapakorpi kiitti lopuksi keskustelijoita hyvistä alustuksista ja keskustelusta.

Teksti ja kuva: Pauli Forma.